VEGUhTA, Número 5, 2UUU 217
CERVEZA TROPICAL:
DE PEQUEÑO NEGOCIO FAMILIAR
A EMPRESA MULTINACIONAL
1924-1993l
SANTIAGDOE LUXÁN MELÉNDEZ
JosÉ LUISQ UESADGAON ZÁLEZ
218 Santiago de Luxin Meléizdez / losé Luis Quecada Gotzzález
Resumen: En este artículo se enuncia,
a grandes rasgos, la evolución de
una cmpresa industrial d ~ sliih sector Rehidas,
en Canarias (7924-1993), primando
los aspectos relacionados con las estrategias
conierciales.
Palabras clave: Canarias, Historia de
la empresa, Historia industrial, marketing,
cerveza.
Abstract: This article discurses, from
a general point of view, thc cvolution of
an industrial brewing firm in the Canary
Islands, making special considerations
on its comercial srategic plans.
Key-words: Cana- lslands, Brewino
industry, History of thefirtn, Industrial history.
ANTECEDENTES, ESTADO DE LA
CUESTI ~NF,U ENTES Y
METODOLOG~A
El tratamiento historiográfico de la historia
empresarial en estas latitudes (Luxán
y Solbes, 1998) puede ser resumido del modo
siguiente: Con algunas excepciones (Luxán
y Quesada, 1997 y 1999), escasa presencia,
en primer lugar, de obras quc cstiidicn
a la empresa como organización, o se ocupen
de las biografías de los propios cmprcsarios,
en la línea señalada por Col1 y Tortella
(1992). Gran desconocimiento, por
tanto, en segundo lugar, de la estructura
emnrocsrial con nr-o-r cnort i~mh istbr ic~(Q uintana,
1985). En este último terreno, las recientes
investigaciones del Instituto Universitario
de la Empresa de la Universidad dc
La Laguna (IUDE), de la Cirnara de Comercio
de Las Palmas, de la Consejería de
:ndUs;i-ia de: Gobieri-io de Caliaiias, de
gunas patronales, como la de Artes Gráficas
sobre su propio sector, o más recientemente
del Proyecto Gran Canaria Siglo XXI, empiezan
a ofrecernos instrumentos útiles dc
análisis. El mundo de las empresas en Canarias
puede describirse atendiendo a las siguientes
características: extrema juventud
de las empresas, la Isla como ámbito preferente
de actuación, una marcada especialización
en el sector servicios, reducida presencia
hasta ahora de capital extranjero -con
inversión muy selectiva en el campo indus-
Lrial-, escaso núrrieru de establecimientos
por empresa, reducida dimensión medida
en número de trabajadores y /o en facturación,
y escasísima importancia de las sociedades
anónimas como fórmula de organización
societaria.
l'or todo lo enunciado hasta ahora, podemos
plantear que la empresa industrial
ha tenido un desarrollo específico con respecto
al conjunto del país. Canarias habría
tenido un crecimiento económico sin industria,
explicado por nuestra historiografía en
atención a la carencia de materias primas,
de recursos energéticos y de agua. A estos
condicionantes negativos tendríamos que
añadir la falta de tradición empresarial y / o
cultura industrial (Miranda Guerra, 1975) y
la propia singularidad del mercado canario
(compartimentación insular, reducido tamaño,
lejanía de la España continental, ctc.). La
historiografía canaria, sin ~mhñrgoh, a mostrado
una cierta preocupación por la organización
manufacturera en aquellos renglones
que tuvieron algún éxito o generaron
una razonable expectativa de beneficios,
tanto en el Antiguo Régimen (siglos XVXVIII),
como en la Época Contemporánea.
Ingenios azucareros, ensayos de actividades
extractivas, subsector textil, producción de
!uza 9 c9i.str-ccióx dc Vnrcm, dcfitrc. dc ün
marco en el que a las Sociedades Económicas
de Amigos del País corrcspondió la máxima
iniciativa (Luxán, 1994), para el Antiguo
Régimen; con respecto a las dos últimas
centurias, se ha prestado una cierta atención
a id curisiiiucióri de empresas constructoras,
a las obras públicas -con especial relevancia
a los puertos-, a la industria del tabaco, al
subsector pesquero y, últimamente, a la industria
cervecera (Luxán y Quesada, 1999)
y azucarera (Luxán y Bergasa, 1999).
En líneas generales podemos enunciar
que de una escasísima participación de
Canarias en la industria nacional a mediados
del siglo XIX (Nadal, 1987, y, Nada1
y Carreras, 1990), habríamos pasado a
OUnversdad de a s Fanas d? Gran Canara i t o e c a Unuestsri Memmi Dgta le Caniris 20815
Cerveza tropical: de pequeño negocio familiar a empresa multinacional 1924-1993 219
ocupar una posición más significativa en
la actualidad.
Finalmente, debemos destacar el predominio
histórico del subsector industrial "Alimentación,
bebidas y tabaco", que puede ser
considerado un rasgo definitorio en el largo
plazo (1856-1995) de la estructura industrial
canaria (Luxán y Solbcs, 1998). Canarias ha
seguido, en este sentido, una evolución peculiar
con relación al resto del país, dado
que el subsector mencionado mantuvo una
iniportancia relativa mucho mayor. La empresa
industrial isleña tuvo un dinamismo
escaso entre 1856-1900, con una estructura
absolutamente desequilibrada hacia la producción
de alimentos, en consonancia cntonces
con el resto de España. Entre 1900-
1936, asistimos al despertar manufacturero
del Archipiélago, momento en el que tenemos
que registrar el naci~iiientod e la industria
cervecera, especialmente relevante entre
1922-1933: modernización tecnológica, incremente
de !2 pric!~!cción elbrtrica JJ nntable
ensa~icliarnientod el mercado. En la última
de las fechas, "Alimentación, bebidas y
tabuco" perdieron posiciones relativas que,
no obstante, fueron recuperadas en la etapa
autárquica, produciéndose, incluso, un incremento
en épocas posteriores. La gran
oportunidad de la empresa industrial canaria
debe ser explicada en función del nuevo
l l ld~cui cpd (Ley d~ R6giii-teií ~ ~ ü i i Ó i i y~ i ~ 0
Fiscal de 1972, y los instrumentos ad hoc), y
de una inversión pública mayor (energía c
infraestructuras) de1iidIidddd dinylianiente
desde las instituciones, especialmente los
Cabildos Insulares, y los círculos empresariaies,
ciurantc ia década de íos sesenta. Entre
1955-1995 se producirá un vuelco en la
estructura productiva del Arcl-iipiClago, que
presenta, en su perfil final y en su desarrollo
histórico, algunos matices específicos:
perdida de importancia relativa mayor del
sector agropesqucro y, cn contrapartida, una
subida mucho más notable y prematura de
los servicios derivada de la enorme cxpansión
del turismo, a partir de la década de los
sesenta. Situada entre ambos polos, la actividad
de la empresa industrial se ha mostrado,
relativamente estable aunque con teiidencia
a disrriinuir y, de iiiüdo especial, el
subsector "Alimentación, bebidas y tabaco".
En este último subsector podemos apreciar,
además, una propensión hacia una mayor
concentración y a un consiguiente aumento
de tamaño, relevante en bebidas y tabaco. El
resultado fina1 del proceso historico contempor5neo
ha sido una fuerte especialización
en empresas industriales de bienes de
consumo, entre las que sobresale el subsector
tabaquero, ocupando a cierta distancia,
las siguientes posiciones, los refrescos, el
agua embotellada y la cerveza, objeto esta
última del prcsente estudio.
Hasta prácticamente el siglo XX, dentro
del espacio europeo, la cultura de la ccrveza
puede identificarse con la Europa del
Norte, desde donde irradiará a los países de
colonización anglosajona -especialmente a
los Estados Unidos mientras que el vino
r ~ i n ñ h ae n Ins pa í s~sd el área mediterránea
y, por supuesto en Canarias, cuya prospcridad
y vitalidad económica dilrante el Antiguo
Régimen ha estado ligada a la exportación
de sus caldos. Desde la Edad Media, en
la que las grdrides abadías destacaron como
centros productores (Cúnter Schultze, 1992)
hasta fines del siglo XVIII, la elaboración de
la cerveza tuvo un marcado carácter artesarLa!,
hoys .Gl;dsc i;srL:vcdv ; csid.da!,
El gran siglo de oro de este renglón de la industria
alimentaria, no comienza hasta la
aplicación de la máquina de vapor a sus
procesos productivos. Después vendrían los
descubrimientos de la producción en frío,
para cuiminar en ei úiiirriu ierciu de id decimonovena
centuria con las investigaciones
relativas a la fermentación de Pasteur (Martínez
Lainez, 1996).
Son, por tanto, pioneros en la industria
cervecera aquellos países que primero entraron
por la senda de la Revolución Industrial.
No es de extrañar, pues, que hallan sido
historiadorcs anglosajones los primeros
que se han ocupado, dentro de su interés y
mayor tradición por la historia de la empre220
Smitiagu de Luxrín Melétzdei 1 losé Luis Quesada Got~iál~z
sa, de la industria cervecera: Th. C. Cochran
(1948), P. Mathias (1959, 1990 y 1993), Gourvish
y Wilson (1985, 1994), etc. La empresa
cervecera española, apenas ha sido integrada
en los proyectos de investigación de la
hisicirivgrafíd de la empresa en nuestro país.
En su catálogo de publicaciones sobre la
historia empresarial española de los siglos
XIX y XX (1993), Torres Villanueva, por
ejemplo, solamente recogía un título dedicado
a este subsector. Se trata de un folleto
conrncmorativo, publicado por Cervezas El
Aguila (1Y69), con motivo de cumplirse
treinta años de funcionamiento desde el fin
de la Guerra Civil. El panorama se ha visto
enriquecido recientemente, por la publicación
del libro sobre Mahou de García Ruíz
(1999), obra de rcfcrencia fundamental para
el que se acerque a este ramo, y por algunos
balances, realizados para libros generales
sobre la cerveza, que nos aportan datos sumarios
sobre la industria cerveccra en España,
con algunas referencias hiqtríriras; q ~ i ~
por lo escasas cobran extraordinaria importancia;
confróntese, por ejemplo, el apéndice
que A. Rodríguez Arias escribió para el libro
del especialista británico en la historia de
la cerveza M. Jackson (1994), con el título de
La Cemeza en Espnfin y lus países hispai~oainericanos;
o el libro oficial, -redactado por F.
Martínez Laínez- de la patronal de productoros
de C ~ F J C L r~4 NlACS (Av~ciüciórN, U
cional de Fabricantes de Cerveza), con el título
La Cervcm en España (1996).
Para el caso de Canarias, hemos realizado
una monografía sobre el desarrollo y evolución
de la marca Tropical, del que estas líricas
son uri avance (Luxán y Quesada,
1999). El estudio sobre la industria cervecera
en Canarias debe levantarse sobre fuentes
documentales primarias emanadas de las
propias empresas. Hemos aprovechado el
archivo de CCC (Libros de Actas, de Juntas
Generales, de Consejos de Administración
(CA), lnventarios y Balances, Escrituras, Memorias,
Informes Técnicos, etc.), con la apoyatura
de fuentes hemerográficas (Fondos
del Museo Canario), estadísticas oficiales
(Dirección General de la Contribución de
Usos y Consumos, Dirección General de
Aduanas, I~istitutoN aciuiial de Estadística)
o empresariales (Asociación Nacional de Fabricantes
de Cerveza) y entrevistas a protagonistas
vivos.
Con relación al método empleado, el
análisis dc Tropical ha tenido como objetivo
fundamental el estudio del desarrollo
de la marca en el mercado cervecero regional.
Desde esa perspectiva hemos estructurado
la dinámica del crecimiento de la empresa
en la secuencia histórica propuesta
más adelante haciendo especial hincapié en
las estrategias comerciales (marketing pasivo,
marketing de organización y marketing
activo)
DESARROLLO DE TROPICAL EN EL
MERCADO CERVECERO REGIONAL
La historia de Tropical, en función de su
dinámica propia y de la evolución del mercadn
rervecom regi~ns!, naciena! e inte~-
nacional, puede ariicularse e11 cinco grandes
etapas: "Fundación y primeros años
(1924-1939)", "Las dificultades del regimcn
autárquico (1 939-1 953)", "El gran salto hacia
delante (1954-1960)", "La época de la
producción en masa (1960-1984)" y, por ú1-
timo, "El difícil reto de la competitividad.
La fusión entre Sical y Compañía Cervecera
Canaria (:$&:993)".
Fundacirín y primeros años (1924-2939)
La industria cervecerd en Cariarias puede
decirse que hace acto de presencia antes
de la primera Guerra Mundial, con la fundación
de La Caiua (i9i0j, aunque realmente
comience su andadura durante la
Dictadura de Primo de Rivera, en los años
veinte, coincidiendo con el pequeño "despegue"
del sector industrial en las Islas y
con el empuje de este ramo, en toda España.
En estos inicios, en que el mercado cervecero
aún no está estructurado, en Canarias
(0,14% de la producción nacional en
1924) funcionarán dos peqiieños establecimientos.
El ya citado de La Salud y, desde
Cerveza tropical: de pequeño negocio familiar a empresa multinacional 1924-1993 221
1924, Tropical. Curiosamente, ambos aparecen
radicados en la ciudad de Las Palmas,
compartiendo ubicación, uno junto al otro,
en el Barrio de Los Arcnalcs. En Tcncrifc,
por su parte, no aparecerá esta actividad
hasta 1948, pues aunque verá curistituirw,
en 1939, una sociedad (Compañía Cervecera
de Canarias) para la elaboración de cerveza,
como consecuencia de los avatares de
la Segunda Guerra Mundial y de las contingencias
impuestas al comercio exterior
por la política autárquica del primer franquismo,
la salida al mercado de sus productos
se retrasará durante una década. Pese
a la permanencia de los obstáculos
tradicionales al desarrollo de la actividad
industrial en Canarias, a los que antes nos
hemos referido, desde los propiamcntc institucionales
(Puertos Francos, falta de cultura
e iniciativa empresarial), a los de carácter
estructural (falta de energía, escasa
disponibilidad de recursos hidráulicos, carmria
de materias primas), pasando por las
singularidades del mercado canario (lejanía
con altos costes de transporte, compartimentación
insular con elevados problemas
de distribución, estrechez del mercado, en
suma), la iridustria se desenvolverá, aum
quc sca en tbrminos modestos. Efectivamente,
una gcncración de hombres de negocios
isleños, entre los que se encuentra
P--L-.. P.&---- h T L..-A-.J-.. A,. 1 - L.4
LCLJIVI U\IIILCL. L Y U V U l l V - I U I L U C I U U I UC ICL L U -
brica Tropical- que han ocupado un lugar
ciertamente secundario, pero no carente de
importancia, e11 el desarrollo de la actividad
portuaria y del subsector agroexportador, al
amparo del crecimiento urbano, en especial
de ia ciudad de Las Palmas, decide dirigir
parte de su capital a la industria. Así se
pondrán cn marcha insignificantes fábricas
de harinas, de pastas, salazones de pescado,
talleres de reparación naval, o estas pequeñas
fábricas de cerveza. Tanto La Salud, como
Tropical, responden, por otro lado, al
prototipo de pequeño negocio familiar, sin
status societario, en el que apenas cxistc separación
entre la propiedad del capital y el
ejercicio real de la gestión, aunque la pequeña
complejidad tecnológica del sistema
de producción, obligue a la contratación de
un director técnico extranjero (maestro cervecero).
Otro de los rasgos sobresalientes
que conviene resaltar de la primera fase de
la l~isturircl le Tropical, es la "~~ioderriidad"
que aportan al espacio urbano de Las Palmas,
sus instalaciones. Estamos ante una
edificación civil, diseñada por un arquitecto
para la función específica de producir
cerveza, en cuyos planos de planta (es decir,
la disposición y funcionamicnto de la
maquinaria), ha intervenido, por añadidura,
un ingeniero industrial.
Las dificultades del régimen autárquico
(1939-1954)
Con cl fin de la Guerra civil de 1936, y la
constitución de SICAL (Sociedad Industrial
Canaria S.L.), de la que formaban parte tres
socios -Vito Sánchez Jiménez, Diego Vega
Sarmiento y Miguel Curbelo Grondona- entramos
en otra fase de nuestra historia. Esta
firma surgirá para haccrse cargo del negocio
familiar de los Gómez Bosch, sucesores del
fundador de Tropical, y tratar de sacar de la
atonía a la fábrica de cerveza y de chocolate.
Estamos ante un momento de pequeiia
renovación del empresariado autóctono, cuyo
perfil sin embargo, en líneas generales,
parece todavía coincidir con el de los hom-
L..-- .A- --,.:--.- ,A--l -*: -,.* L -...- :- a-1 -:,>1,.
" L L " "L L L L ti"""" "" y"""' ""A" "U "6'' "
XX. Son hombres dedicados a la actividad
comercial que, o bien se han formado a si
mismos al amparo de una casa importadora,
como es el caso de Diego Vega Sarmiento,
que realiza su carrera inicial en la em-
prehd de Dorriirigo Aivdrdd~; 7 . U LTleIl,
proceden de dinastías de comerciantes, con
una cierta tradición de operar en el Puerto,
como será el caso de Miguel Curbelo. En
cualquier caso, este grupo de empresarios,
que alcanza la madurez durante la Autarquía,
ha formado su capital en el comercio,
pero también en la industria, en la agricultura
de exportación o en actividades propiamente
especulativas. En esta nueva saciedad,
aunque la presidencia recaiga en el
222 Santiago de L u x h Meléndez / ]osé LUIS Quesada Gonzalez
socio de más edad (Vito Sánchez Jiménez), el
control de la gestión y la dirección de la empresa
h a y continuidad con la etapa anterior,
al mantenerse la confusión entre propiedad
y gestión- será compartida por los tres socios.
De esle rriodo, en una de las clá~isulds
de constitución de la citada Compañía, queda
estipulado que: "los tres socios se hacer? cargo
de la direccion, gerencia yfirma. Los tres pueden
actuar corno gerentes y rqresenfar a ln
sociedad en cunlquier actuación" (Escritura de
Constitución de 15-V-1939, Cláusula 9'0. Una
de las.novedades sin embargo, de la nueva
andadura de la fábrica, será la perdida de su
carácter familiar. Durante esta etapa, se realizarán
dos ampliaciones de capital, en 1941
y 1946 respectivamente, en las que el equilibrio
de la participación se mantuvo cscrupulosamente.
La empresa vivió con serias
dificultades durante estos años de la Autarquía
(desabastecimientos de materias primas,
problemas para adquisición de maquinaria.
escaso nivel de consumo,, etc.],
apostando por la diversificación de actividades.
No se limitó en consecuencia, a la
producción de cerveza y de chocolate, sino
que entró en el tueste de café y, sobre todo,
en la actividad pesquera. La preferencia por
esta última, en los momentos difíciles de la
Segunda Guerra Mundial, tuvo una enorme
repercusión en la estructura financiera de la
omnrrAoc3U -nl i ,o + , T T , ~ rticicirrir a! cam;t..l fi- Y-- --'- r
nanciero, rompiéndose, en este punto, la actitud
conservadora de sus propietarios, más
inclinados a solventar las necesidades de capital,
mediante aportaciones pcrsonalcs, que
a la apertura de líneas de crédito en las insiiiuciuiies
La~~caridVs.e sde iuegu, ius e&-
deros saharianos no fueron alternativa viable
al Gran Sol y, poco a poco, se abandonará
esta línea estratégica, dando mayor protagonismo
a la elaboración de cerveza, aunque
en estos años el papel del chocolate no sea
en absoluto despreciable. De todas formas,
la atonía de la producción, con incrementos
muy modestos, acompañada de una pobre
inversión en renovación del equipo productivo,
debe ser resaltada como el rasgo dominante
del período. A fines de los cuarenta,
podemos observar una cierta inflexión en la
marcha de la fábrica, que intenta entrar por
la senda de un dinamismo mayor. Aunquc
el crecimiento no sea, ni mucho menos, espectacular,
harán acto de presencia los desequilibrio~
f inancieros: incrementos más que
notables del pasivo circulante que, durante
el quinquenio de 1950-1954, alcanza el 457:)
del pasivo total; con problemas de liquidez,
en suma, que ponen a la firma ante una situación
de estrangulamiento, de la que únicamente
se saldrá, gracias a la modificación
del status societario (conversión en sociedad
anónima) y la consiguiente ampliación del
capital social.
Mientras tanto, en el mercado regional,
Tropical pasará de ser un líder vigoroso, en
los primeros tiempos, a tener los pies de barro,
puesto que la modificación acaecida a
finales de los cuarenta, con la aparición de
la competencia en Tenerife (CCC), le harj
perder rápidamente competitividad y ciiota
dc mercado. Hasta 1948, Tropical había envasado,
por término medio, más de los 213
de la producción canaria, respondiendo la
evolución de la misma a las pautas del mercado
nacional. De un mercado regional, casi
controlado en su totalidad por ella, con
posibilidades incluso de exportar excedentes
al NO de África y a Guinea Ecuatorial,
;,.n*.nn nnn..nAnA,-.n,-.n n """"" "'""""U"""" .... ..: .?1. .A ,. ,."--An " "U ""U U" "",,C"U
lización insular (Gran Canaria) e, incluso,
urbano (Las Palmas), al final del período al
que nos estamos refiriendo. Cuando las circunstancias
excepcionales del conflicto
mundial desaparezcan y, además, surja la
curripeiericia, Tropical no podrá responder a
las exigencias del mercado, fundamentalmente
por falta de capacidad, entrando
en un proceso de necesaria reestructuración,
que se desarrollará durante la segunda mitad
de la década de los cincuenta. El hecho
quizás más destacado, de las nuevas condiciones
del mercado, será la pérdida inevitable
del mercado dc Tcncrife, atribuible no
sólo a insuficiencias de capacidad de nuestra
empresa, sino también a las dificultades
Cerveza tropical: de peaueño negocio familiar a empresa miiltinaci~na! 1924-1W3 223
intrínsecas de la distribución en un mercado
formado por islas. Hay que recordar, por
último, que estamos en un momento en que
impera el marketing pasivo, en el que apenas
está d~sarrollada la publicidad. En la
distribución, se opta por un sistema mixto
en el mercado principal, recurriendo a canales
indirectos fuera de Gran canaria, conformándose
una estructura de representaciones
en exclusiva (Tcncrifc, Lanzarote y
Fuerteventura) y dc representantes ocasionales
en el resto de los mercados.
El gran salto harin d ~ l n i ! fD~P. !a fihricn
de Canalejas a la de Barranco Seco
(1954-1960)
1 Iemos creído necesario, a continuación,
dar personalidad propia a la segunda mitad
de la década de los cincuenta, el "decenio
bisagra" de los historiadores del Franquismo,
puesto que en esos años se produjo, a
nuestro entender, uno de los cambios más
trascendentales en la historia y desenvolvimiento
de la marca Tropical: la decisión de
levantar una nueva fabrica, fuera, esta vez,
del perímetro urbano de la ciudad de Las
Palmas. Se trataba de dar un golpe de timón
que permitiese hacer frente a las nuevas
circuristancias del mercado cervecero
regional, en el que la perdida de competitividad
de Tropical era manifiesta, como consecuencia
de la irrupción en años anteriores
de la Compañía Cervecera de Canarias, cuya
cuota de producción estuvo en este pcríodo
por encima del 65710. Esta etapa estuvo
marcada, entonces, por la renovación del
equipo productivo y la preparación y desarrollo
de las nuevas instalaciones, lo que
obligó a la sociedad a un esfuerzo inversor
notable. En esta nueva andadura hay que
situar la renovación de la gestión y del modo
de funcionamiento de la empresa, con la
incorporación de un director técnico, A. Vega
Pereira, hijo de uno de los propietarios,
sobre el que recaerá la responsabilidad del
dicnRo de !,-.S xucvas insta!aciones. jurito al
anterior, será también de gran trascendencia
el fichaje de G. Hocht, un ingeniero cervecero
alemán, que aprovechará los años
anteriures a la apertura dc la fábrica de Barranco
Seco, para definir el nuevo estilo de
la cerveza Tropical. Los obstáculos institucionales
al corncrcio exterior, mediatizarán,
en grado sumo, todo el proceso de la compra
de maquinaria. La fábrica que ha incrementado
su tamaiio ron reldci6ri d épocas
anteriores, pasará de 60 operarios en 1956 a
más de 100 en 1958, convirtiéndose, entonces
según este parámetro, en una mediana
empresa. Por otro lado, el cambio de status
sncietario, introduce alguna variación en la
composición bei accionariado, aunque el
equilibrio inicial se siga manteniendo y, sobre
todo, permitirá las sucesivas ampliaciones
de capital, necesarias para poner en
marcha el proyecto de la nueva fábrica. En
la primera de las cuestiones se pasó de tres
a cuatro accionistas, al incorporarse como
tal A. Sánchez Wedeles, sobrino de uno de
los fundadores, cuya presencia en la empresa
se remontaba a los años cuarenta. El
capital social, por su parte, experimentó un
incremento de un 300%, entrando el nuevo
accionista en la ampliación de 1959, al suscribir
arciones que le hubiesen correspondido
a su tío V. Sánchez Jiménez.
La época de la producción en masa
(1960-1984)
Durante la cuarta etapa (1961-1984), asistiremos
a un proceso más intenso de desarrollo
de la marca Tropical, que se cvnvertirá
en líder del mercado regional, superando
con creces la cuota de n-iercado de la emprma
rival tinerfena q ~de,má s , ver2 d e
bilitada, aún más, su posición, por la aparición
de una nueva fábrica (Certesa), en
Tencrifc. Este empuje cn la elaboración de
cerveza puede ser calificado, en términos relativos,
de espectacular, especialmente en la
decada de 10s sesenta, en la que el ritmo de
crecimiento duplicará al de la producción
nacional. En el tramo final de estos veintiriiiw
dñus, sin embargo, ei vigor expansivo
se habrá reducido considerablemente, apareciendo
los primeros síntomas de que la fá224
Sulitiugu de. Luxún Mriéndez /José Luis Qursuh Ganzález
brica está entrando en una fase de madurez.
El crecimiento es ya, en algunos ejercicios,
iriciusu iirgdiivu y, desde 1775, siempre
muy por debajo del ritmo de variación de la
producción nacional. Las circunstancias empiezan
a apuntar, entonces, hacia un nuevo
reequilibrio de la producción regional, que
el incremento de la competencia, como consecuencia
ciei ingreso en ia Comunidad Económica
Europea, no hará más que intensificar.
No obstante, el rasgo más relevante de
estos años es, sin duda, el aumento constante
de capacidad como respuesta a una
demanda en rápida expansión y, en consecuencia,
la ampliación y renovación del
aparato productivo. Este proceso, por otro
lado, difícilmente puede explicarse sin la
presencia de un marco institucional favorable
(REF de 1972) que permite el mantenimiento
y un mayor empleo del Fondo de
Previsión para Inversiones y, por tanto, una
política de financiación con recursos propios:
reservas voluntarias más ampliaciones
de capital. De este modo, entre 1961 y 1980
se realizaron doce ampliaciones de capital
que supusieron un incremento del 690%.
Igualmente se modificó la composición
del accionariado, como consecuencia directa
de la desaparición física de dos de los socios
fundadores, en estos primeros años, y
de la entrada, más adelante, de los hijos del
socio superviviente. El peso de la sociedad
comenzó a inclinarse, a partir de esos momentos,
hacia D". Vega Sarmiento que,
prácticamente ya hasta el final de su vida,
ostentará la presidencia del Consejo de Administración
(la presidencia la asumió en el
CA de 8-VII-1961 y su dimisión irrevocable
no se produjo hasta la celebración dcl CA
de 27-111-1990). En el primero de los casos,
cl fallcciniierik~ de Vito Sjnchez y, casi sin
solución de continuidad de su viuda (Y
Sáiiche~m urió en 1961, reconociéndose en
JGO de 15-VI-1962 a María Jiménez Neyra
su derecho a formar parte del accionariddo),
amplió hasta nueve el número de acciuriistas,
al iricoryordrse tanto sus herederos,
como A. Vega Pereira. En 1964, D .
Vega Sarmiento detentaba algo más del
38% del capital social, A. Sánchez Wedeles
conirdaba por encima áei 2176, ios herederos
de V. Sánchez alrededor del 16:% y M.
Curbelo Grondona, cerca de un 24%. La política
cie ia socieciaci iratando de seguir, ai
menos formalmente, el equilibrio establecido
en la constitución de la misma, fue dar
entrada en el Consejo de Administración a
dos nuevos consejeros, ampliando su número
a cinco. En aquella ocasión, pasaron a
tormar parte del mismo, P. Quevedo lJeano,
en representación de los herederos del consejero
fallecido, y A. Vega Pereira, que llevaba
ya cerca de diez años al frente de la
dirección técnica de la fábrica. Esta decisión
se justificó "en vista del incremento experimentado
por la sociedad que aconwja esté formado
por un mayor número de ~ o n s ~ j e ryo sa sí,
al mismo tiempo, exista en el Consejo una mds
amplia repvesentación de los accionistns" (IGE
de 24-1-1964). Por si esto no fuera bastante,
la modificación de los estatutos de la saciedad,
dando cabida a la sindicación de acciones
a efectos de voto, permitió la existencia
de un mecanismo corrector, que fue
utilizado. Al respecto hay que mencionar
también el mayor peso que en el conjunto
de la firma, iba adquiriendo el Presidente
del Consejo de Administración. La puesta
en marcha de este último procedimiento vino
a coincidir con la muerte de otro de los
socios, M. Curbelo Grondona (CA de 15-X-
1966), que volvió a cambiar la composición
del accionariado, 31 pasar a formar parte
del mismo sus herederos. En 1968, la balanza
seguía inclinándose a favor dc Vega
Sarmiento, posición que se reforzó con el
papel y el protagonismo que cmpczó a jugar
su hijo, A. Vega Pereira que, desde 1973,
se convirtió cri el ejecutivo principal de la
empresa, al ser nombrado director general
de la misma. El procedimiento puesto en
marcha, esta vez, para que los tres grupos
iniciales mantuviesen un cierto equilibrio
relativo, en el control de la gestión de la socieddd,
fue la delegaciBri de fdcultades por
parte del Consejo de Administración a cada
uno de los representantes de los tres segmentos
del accionariado. Es claro, sin embargo,
que el distanciamiento del control de
la gestión iniciado por el presidente de dicho
Consejo, dando incluso cabida, en las
sucesivas ampliaciones de capital, al resto
de sus hijos, no declinó en absoluto la fuerza
de su grupo, sobre todo si tenemos en
cuenta la doble presencia de su hijo mayor,
tanto del lado de la propiedad, como del de
la gestión, en su puesto de director general.
Sobre este último, pese a compartir la delegación
de facultades con sus socios, recayó
el mayor veso en la toma de decisiones en
la empresa. Esta será, precisamente, una de
las diferencias más marcadas, que podemos
observar en el período final de esta historia:
la mayor separación relativa, entre la
gestión y la propiedad de la empresa, al
contratarse, en 1983, I L I d~ i r~r togr eneral sin
voto en el Consejo de Admiriislración.
El crecimiento de la actividad productiva
y de las ventas, se verá acompañado también,
de una importante modificación de la
plantilla. A mediados de los sesenta, el número
de empleados de la fjbricci ascendía a
236 que, en 1968, se convertían en 265, siendo
significativos los 33 empleados eventuales
contratados para los meses de verano. En
ciialqiiier caso, e1 ritmo de crecimiento continuó,
dado que rn 1970 se rozaron los 300
contratados. Este considerable ensanchamiento
de la plantilla, como es lógico, situó
en el horizonte rstrategico de la empresa, la
necesidad de yroluridizar en los prvcesos de
automatización de los equipos productivos,
con el fin de reducir los costes de personal.
Esta línea de actuación deberíd ir acompañada,
a su vez, por una mejora sustancial de
los propios recursos humanos -mejora en la
dotación de mandos intermedios y de obreros
especialistas, principalmente- que pasaba
por el desarrollo de actividades de formación
profesional, dentro y fuera de la
empresa. No es una casualidad, por tanto,
que durante el ejercicio de 1969, se contrataran
los servicios de una empresa externa (Ingeco
Española S.A), con el fin de realizar una
clasificación lo más completa posible de los
diferentes puestos de trabajo de la fábrica.
De todas maneras el avance de la automatización
no fue todo lo intenso que hubiese sido
necesario, como pone de manifiesto el
nuevo incremento de la plantilla, registrado
en el Censo Industrial de 1978. Según este
recuento oficial, la empresa contaba con 353
empleados, de los que 22 realizaban tareas
propiamente administrativas.
La expansión continuada de la fábrica,
tanto desde el punto de vista de la construcción
de edificios e instalaciones diversas,
como de adquisición. meiora y renovación
de maquinaria y equipos productivos,
en general, no habría bastado para explicar
la presencia dominante de Tropical en e1
mercado regional, durante estos arios. Después
de la explosión de los años sesenta,
como ya h~mi i -p e - t o de manifieit<l, el incremento
de las ventas se ralentizará, para
casi llegar a detenerse a principios de la década
de los ochenta. Es en estos momentos,
en que la presión de la competencia es mayor,
cuando las estrategias de marketing
pasarin a un primcr plano. La cmprcsa sc
preocupará, entonces, de dotarse de una estructura
comercial más eficiente, creciendo
en importancia dentro de su organización
el departamento comercial. En consecuencia,
entre 1960-1984, Tropical entrará en el
estadio del marketing de o r g a~~i z a c iyó ~~
dará los primeros pasos hacia un marketing
más activo. El objetivo principal de la firma,
no será vtrv que la exparisióri del consumo
de cerveza en el mercado regional, no
desdeñando las posibilidades que se le
abran a la exportación, en mercados complementarios.
Las acciones emprendidas en
este período, por consiguiente, estarán dirigidas
a la definición de los productos de
la marca en el mercado, mediante una política,
en primer lugar, de diversificación de
la oferta, intentando generalizar el uso de
envases más pequeños (botellines), rccuperando
la venta en barriles -cuidando de
modo muy especial los puntos de ventalanzando
al mercado nuevos tipos de bote-
Cerveza tropical: de pequeño negocio familiar a empresa multinacional 1924-1993 225
C I hwp r i d a , i r p a i P ami i de Gr in ^ma r a R h n ~ IwInv .ritmn Vli.mma >g#tnI i p C i n i m i Ol85
Ilas, potenciando la gama de productos de
más calidad, etc. En segundo lugar se buscó
la formación y consolidación de la imagen
de la marca, reforzando todas aquellas
actividades que redundasen en aumentar
su prestigio, por ejemplo identificándola
con la historia de la ciudad, de la región,
etc. ("Tropical, una cerveza con historia"),
o, sencillamente, entrando de lleno en la
Publicidad Activa. Un tercer tipo de acción
estuvo dirigido al control de los canales de
distribución, intensificando el reparto directo
(incremento notabilísimo de la flota
de camiones). Desde esta perspectiva conviene
destacar, por último, los esfuerzos dirigidos
a la recuperación del mercado de
TrnpriCp n a la articiilarión de la 7nna turística
del Sur de Gran Canaria.
Finalmente, durante estos años, la so-
&dad dig también nasr,< en la dirpC-i6n r ----
de una mayor colaboración con empresas
del subsector, en proyectos de interés estratégico,
como la puesta en marcha de Canaryplast,
a partir de 1970, o de Vidrieras
Canarias, desde 1972.
El difícil reto de la competitividad.
La fusión entre Sical y Compañia
Cervecera de Canarias (1985-1993)
Los cambios institucionales iniciados a
mediados de los años ochenta, y las circunstancias
específicas de Tropical, hacen
aconsejable dedicar un apartado especial a
los últimos momentos de nuestra historia.
Eleclivailie~ile, la integración en la Comunidad
Europea y la progresiva liberalizaci6n
de la economía española, propiciaron la
modificación del subsector cervecero español,
dando pie a procesos de fusión que tuvieron
como resultado un mayor grado de
concentración y, al mismo tiempo una intensificación
de la presencia del capital internacional.
Ambos fenómenos tuvieron su
traducción en Canarias, si bien el mercado
isleño -con una cuota mayor dc participación
de las cervezas importadas- mantuvo
su estructura regionalizada. Quizá, en este
sentido, el hecho más significativo de esta
etapa que ahora se abre (1985-1993), fuera la
recuperación del liderazgo por parte de
Compañía Cervecera de Canarias (mayoritariamente
participada por capital internacional),
a la postre productora única de cerveza
en el Archipiélago, después de su
proceso de fusión con Sical, en 1993.
La dincímica de Tropical, vista en rctrospectiva,
estuvo marcada por la búsqueda de
una estrategia adecuada, quc lc permiticsc
no seguir perdiendo, + incluso iniciando un
proceso de recuperación-, posiciones en el
mercado regional. La empresa se adentró en
el estadio del Marketing Activo, desplegaiido
todo tipo de iniciativas conducentes a la
consecución de ese objetivo. No obstante, a
la viirlta del camino, durante e1 ejercicio de
1991, es posible detectar cierto desánimo ante
la falta de eficacia de las actividades desn-
1 -D~.. u.J.. .;- i,s n .r.i. n. - r.i plm~nbee1 1 e1 campo de !a
publicidad convencional, de las promociunes
o de la distribución. La salida del callejón
de la perdida de competitividad pasaba
por una nueva ampliación y modernización
del aparato productivo, por tanto por un
crecimiento que permitiese las corrcspondientes
economías de escala, y por una modernización
de los procesos de producción,
que volvía a pasar por una política de mejora
de los recursos humanos. Como es lógico
resultaba imprescindible un plan de inversiones
de envergadura, difícil de acometer
con los recursos propios de la sociedad, como
se había estado haciendo en los últimos
tieniyos. Sin duda, se dio un segundo golpe
de timón, mejorando sensiblemente los modos
de dirección p de gestión de la empresa,
que pasaron a realizarse con procedimientos
más técnicos y científicos. De este modo la
toma de decisiones se sustentaba en la elaboración
de planes estratégicos, estudios de
mercado, etc., en suma procedimientos más
complejos que incluían la contratación de
empresas especializadas externas, la realización
de auditorías, etc. De todas formas, la
propiedad y gestión de la fábrica, no llegó
nunca a separase del todo. Hasta 1991, Vega
Pereira continuó ocupando en el organigraCerveza
tropical: de pequeño negocio familiar a empresa multinacional 1924-1993 227
ma de la empresa el puesto de director general,
condición a la que añadía su puesto de
consejero delegado en el Consejo de Administración.
El nuevo profesional ejecutivo,
contratado desde 1982, figuraba, entonces,
como director general adjunto. De este modo,
los informes de gestión general, que recibía
dicho Consejo, fueron siempre responsabilidad
del citado Vega Pereira, cuyo
control de la situación era, por consiguiente,
manifiesto. En 1990, al producirse la renuncia
de su padre que había rebasado con creces
los 100 años, sería nombrado prcsidcntc
de este Conseio; en cualquier caso, su iubilación
como ejecutivo de la empresa, en diciembre
dc 1991, propició, por primera vcz
en la historia de la misma, la separación entre
propiedad y gestión, adquiriendo a partir
de entonces, un protagonismo mayor el
citado director general adjuntn.
En uno de los objetivos, no alcanzados
durante la etapa anterior, parece que se
avanzú en eslcis afios, coricretanierite en
una mayor automatización de los procesos
de producción, con la consiguiente reducción
de personal, pese a que hubo que reabsorber
el resultante del cierre de la fábrica
de chocolate en 1988. A la altura de
1992, la plantilla sc componía de 280 empleados,
de los que 58 eran cventuales.
También, adentrándonos de modo específico
en el terreno del marketing, se profundizó
en la estrategia de diversificación
de productos, bien lanzando al mercado
nuevos productos propios (Light y Tropisin);
bien cambiando la imagen de su cerveza
de calidad (Bock); bien formalizando
acuerdos con comyaiiías interiiacio~~ales
para envasar o distribuir sus productos, intentando
de este modo complementar la
propia oferta de Tropical (Hoffbrauss,
Carlsberg o la gama de los productos Guinness);
o, finalmente, potenciando el consumo
de cerveza en barril, en lata o en otros
envases no retornables. Se estructuró igualmente,
un nuevo departamento comercial
(ahora, de marketing), que quedó ubicado
en el pabellón que ocupaba la antigua fábrica
de chocolate. Pero creemos, que la
gran novedad estuvo en el nuevo modelo
de control de la distribución a través de un
grupo de sociedades, enteramente propiedad
de Sical, que operaron en los principales
mercados, mejorando los resultados
del sistema anterior: Distra (en el Sur de
Gran Canaria), Distribuidora Laguna de Janubio
(Lanzarote), Jugonza (Tenerife) y
Distribuidora El Cotillo (Fuerteventura).
Por último, las sucesivas ampliaciones
de los tres troncos familiares iniciales, dieron
como resultado una sociedad más dividida,
superándose la treintena de accionistas,
y convirtiendo cn un proceso también
más complejo el de las ampliaciones de capital.
que pueden ser aducidas como un indicador
palpable del crecimiento de la empresa.
Antes de la entrada de Guinness, en
1991, q 1 1 ~1 1 ~ a~ d6e t r i i íar rl 31175 rlcl capital
social, se produjeron tres ampliaciones
que situaron a ésle en 1.105.000.000 de ptas.
Debemos concluir con una rápida mención
a la entrada de Guinness y a la fusión posterior
con CCC, que a la larga hicieron posible
el proyecto de reestructuración diseñado
en esta fase final de nuestra historia.
El desarrollo y descnvolviiniento posterior
de la marca Tropical, se sale fuera ya de los
límites de este estudio.
CONCLUSIONES
1. Estamos ante un modelo de evolución
histórica, en la que el desarrollo de la
empresa ha pasado por las etapas características
del camino hacia la modernizacicín:
pequeño negocio familiar, sociedad
li~niladd, 50ciedad anónima y,
finalmente, multinacional; esta dinámica,
a su vez, se ha conjugado con la especialización
en el mercado regional.
2. El marco en el que se desarrolla la economía
española, atravesando una etapa
de fuerte proteccionismo durante la
primera mitad del siglo XX, exacerbado
durantc los años de la Autarquía,
tiene su correlato en Canarias durante
el decenio bélico (1936-19451, con el Ilamado
"Mando Económico" y en años
posteriores, hasta bien entrado los cincuenta.
Tropical con problemas básicos
de abastecimiento de materias primas,
maquinaria y repuestos, y recursos financieros,
languidece durante este período.
Los años del gran crecimiento
de la economía española, coinciden,
como es lógico, con el empuje decisivo
hacia arriba de la producción de cerveza,
quc se mantendrá hasta mediados
de los setenta; es el momento de
recuperación del liderazgo regional,
perdido por la salida al mercado de
CCC, en Tenerife. Por último, con la
mayor apertura de la economía española,
desde mediados de los ochenta,
Tropical será participada, primero por
una multinacional con fuerte presencia
en el mercado español, a través del
grupo Cruz Campo (Guinncss, 1991);
siendo después, absorbida por la cmpresa
de la competencia de Tcnerifc
(CCC), también, con capital internacional
mayoritario en 1993.
3. Hasta la actualidad, e1 mercado cervecero
canario ha estado regionalizado. El
desarrollo del mismo, se inicia en Las
Palmas (La Salud, 1910 y Tropical,
1994); el consumo de cerveza del resto
del archipiélago, excepción hecha de Tenerife,
tiene carjcter residual hasta fechas
muy rccientes; los espacios contiguos
a Canarias (Noroeste de África,
Guinea, Sierra 1 .eona, o Nigeria) no llegaran
a cuajar como mercados complementarios.
Tropical ha tenido a lo largo
de su historia un componente importante
de especialización insular (Gran
Canaria), últimamente debilitado, como
consecuencia del desarrollo turístico,
por la emergencia de Lanzarote, Fuerteventura
y, en menor medida Tenerife,
como mercados complementarios.
4. A las distintas etapas de nuestra fábrica,
ha correspondido una estrategia comercial
diferente. Antes de 1954, estamos ante
una situación de marketing pasivo, en
la que apenas tiene cabida la publicidad.
Tropical entra en el marketing de organización,
sin posibilidad de que podamos
definir una fecha exacta, entre 1960-1984;
es, entonces, cuando se preocupa por dotarse
de un departamento comercial más
eficiente, dando comienzo a estrategias
de diversificación dc la oferta, impulsando
igualmente estrategias de comunicación,
o prestando un mayor interés al
control de los canales de distribución.
Hay que esperar a la década de los
ochenta, para que, como consecuencia
del incremento de la competencia, entremos
en el estadio del marketing activo.
5. La modernización de la empresa se corrcsponde
con la puesta en marcha de
líneas de colaboración en proycctos cstratégicos
con otras sociedades, por
ejemplo la formación de Canaryplast
(1970) o Vidrieras Canarias (1972), con
el fin de reducir costes en el proceso de
envasado. Esta dinámica se concretará
también, en la participación en otras
empresas del subscctor "Bebidas", como
Jugocan o Ahcmón, entrc otras.
6. En lo que se refiere a la captación dc recurso;
financieros poden& establecer
un antes y un después del REF (1972);
el desarrollo de este marco institucional
a través del Fondo de Previsión para Inversiones,
permitirá una política de financiación
con recursos propios. Por
otro lado, la industria contará con un
instrumento protector que facilitará su
desarrollo.
NOTAS
1 Este trabajo resume en líneas generales un
estudio más amplio, realizado dentro d d
Programa Innova (1998-99), que contó con la
colaboración de Amara Florido Castro.
Cerveza tropical: de pequeño negocio familiar a empresa multinacional 1924-1993 229
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